Kompetenceudvikling i praksis

 

Tænk, at vi arbejder med mennesker,

...som kan udvikle sig!

Det afspejler et positivt livssyn, når vi fastholder at hvert eneste menneske kan udvikle sig.

I pyramiden til højre er det nederste lag et individuelt fundament for det enkelte menneske. Det består af nogle karakteristika til selve personligheden og en talent-kapital, som er dybt forankret i arven og de første års udvikling. Dette individuelle fundament er vanskeligt påvirkeligt.
Oven på dette ligger to lag, som vi samlet kalder kompetencer: Viden, Færdigheder og Adfærd. Kompetencer kan udvikles. Når man skal tage kørekort, skal man have en mængde viden og træne nogle færdigheder.

 

Sker det på tilfredsstillende niveau, kan man bestå og få sit kørekort. Men dermed er man ikke nødvendigvis kvalificeret til at køre bil midt i Paris i myldretiden. Hertil kræves en masse erfaring, udvikling af vaner og adfærd, som sætter en i stand til at agere hensigtsmæssigt og sikkert, når man pludselig stilles i helt overraskende situationer. Det er spidsen af kompetence-tænkningen.

 

MUS - hedder netop medarbejder-udviklings-samtaler.
 
MUS skal tage højde for alle dele:
Viden - Færdigheder - Adfærd.
 
Og samtidig skal MUS tage hensyn til de udfordringer med den enkelte medarbejder, der kan være af både personlig og relationel/social karakter. Medarbejderen må naturligvis betragtes som et helt menneske.

Kompetenceudvikling

Enhver organisation, afdeling eller institution må stille skarpt på spørgsmålene:

 

 

Mission: Hvad er vi sat i verden for?

Vision og Mål: Hvad sigter vi efter?

Værdier: Hvordan vil vi agere for at nå det? 

 

 

Hvad er herefter forventningerne til os som organisation? De ydre forventninger (fra omverdenen) og de indre (fra os selv)?

Er disse rimelige eller ikke rimelige?

 
 
 

Når man har afdækket de reelle krav og forventninger, der er til vores organisation - og sammenholder dem med de konkrete og specifikke kompetencer, som vi p.t. råder over i hele organisationen, så tegner der sig et billede af to elementer:

En fællesmængde, hvor der sker overlap mellem krav og forventninger - og konkrete kompetencer, som er til stede. Det er vores styrke!

Og et område, som vi p.t. ikke kan dække tilfredsstillende ind. Det er vores udfordring!

Mange vil her straks kaste sig over manglerne og udfordringerne og gå efter at minimere svaghederne. Det er ikke nødvendigvis den mest produktive tilgang. Ofte vil man erfare, at det giver den bedste effekt at sætte fokus på fællesmængden, vores styrker, og se hvorfor de er så stærke, hvad der gør dem stærke, og hvordan vi arbejder sammen om at gøre dem stærkere. Her ligger nemlig en betydelig energi til at styrke styrkerne.

Faglige, personlige og relationelle kompetencer

Faglige

Faglige kompetencer er andet og mere end uddannelse, formelle kvalifikationer og kurser!

Øvelsen er her, at man søger at sætte fokus på hele det faglige spektrum: Viden, færdigheder og adfærd på det faglige område.

På hjemmesiden Kompetenceweb.dk har Kommunernes Landsforening og KTO søgt at guide ledere og medarbejdere til at sætte ord på både faglige kompetencer og personlige kompetencer. Som inspirationskilde kan det anbefales.

Prøv at få den enkelte af medarbejderne til - evt. ud fra en bruttoliste, som I i fællesskab har opstillet - at krydse 5-8 faglige kompetencer af for sit eget vedkommende.

Når den enkelte medarbejders kompetence-kort skal have virkelig effekt, så skal det ses sammenhængende med de reelle og konkrete udfordringer hele organisationen står med og skal løse. Hvilke kompetencer kræver det så? Gennemtænk evt. indsatsområde for indsatsområde og mål for mål: Hvilke kompetencer må afdelingen eller organisationen besidde for at kunne løfte denne opgave?

Næste skridt er så at bygge en bro herfra og til den enkelte stilling i afdelingen eller organisationen. Her må du have fat i hver enkelt stilling: Hvilke konkrete faglige kompetencer skal til, for at denne stilling yder det ønskelige bidrag til helheden?
Her lister du måske 6-10 kompetencer op. Sæt dem i prioriteret rækkefølge, og giv dem herefter en score fra 1 til 5. Scoren udtrykker det ønskede niveau for hver kompetencedel.

Det handler om at udforske det mulige potentiale hos medarbejderen.
I MUS eller ved rekruttering af nye medarbejdere tager I denne oversigt frem og søger herefter at lade den enkelte medarbejder (eller ansøger) tilkendegive, hvor man ser sig selv i forhold til det ønskede niveau. Og du giver dit besyv med i denne dialog. 

Derved får I mulighed for en meget præcis angivelse af, hvor kompetenceudvikling er påkrævet eller ønskelig.

Personlige

Når man skal identificere de personlige kompetencer, skal man se på slut-målet af vores ydelser: Hvad skal det ende med? Hvem har indflydelse på processen? Hvordan? Hvor? Hvornår?

Så begynder der at tegne sig et omrids af nogle nødvendige personlige kompetencer - og nogle ønskelige personlige kompetencer.

Når man skal formulere personlige kompetencer skal man øve sig i at formulere dem adfærdsorienteret, som f.eks.:

  • Samarbejder godt på tværs af afdelingen
  • Overholder altid indgåede aftaler
  • God til at opbygge og vedligeholde netværk
  • Er analytisk og god til at bevare overblik og ro.

Relationelle/sociale

På en vis måde er det rimeligt at tænke de relationelle kompetencer sammen med de personlige. Og så alligevel...

Det handler om evnen til at kunne indgå i, etablere eller udbygge relationelle sammenhænge, teams og grupper.

Det handler også om at lytte og forstå i en gruppe - og gennem dialog finde essensen i gruppen.

Sådanne kompetencer spiller en vigtig rolle her:

  • Evnen til at vise empati og indføling
  • Evnen til at lytte - ikke mindst demonstrere den aktive lytten
  • Evne til at skille sag fra person
  • Evne til at vinde tillid og vise tillid

Når du som leder udvikler din medarbejder...

Udvikling af medarbejderen

Vi bygger katedraler!

Den tidligere koncernchef for SAS, Jan Carlzon skrev i 80'erne bogen: Riv pyramiderne ned. Heri fortæller han om to munke, som gennem et helt liv har siddet i stenbruddet og hugget sten. En dag kom en turist forbi og spurgte først den ene, hvad han laver. Han svarede gråt: Jeg hugger sten.
Herefter spurgte han den anden munk, og han lyste op i et stort smil og svarede: Vi bygger katedraler!

Carlzons pointe er, at de to munke har haft hver sin chef. Den ene havde bare sendt munken ud for at hugge sten.

Den anden chef havde vist ham resultatet: Se, det er sådan en fin domkirke, vi skal have lavet, og derfor blev hvert et hug i stenene en glæde og udfordring for munken!

MUS - og i det hele taget den daglige omgang med medarbejdere - handler i høj grad om at inddrage alle i det store byggeprojekt: Vi bygger katedraler, så man alle ser mening og perspektiv med arbejdet.

MUS handler derfor også om at sætte mål og visioner - og inddrage hver enkelt medarbejder heri, så den enkelte får reelt ejerskab.

Og så handler MUS om at etablere rammer for en åben, ærlig og respektfuld dialog, hvor man kan give og modtage respons.

På baggrund af det, som tidligere er sagt om kompetencer og kompetenceudvikling, skal MUS nu skabe forudsætningerne for reel udvikling af den enkelte medarbejder. Step-by-step.

(Foto fra Gaudis katedral-mesterværk: La Sagrada Familia, Barcelona)

 

Anerkendende tilgang - får det bedste til at brede sig

Sætter du fokus på det negative - så har det en tendens til at formere sig. Så bliver der mere af det.

Sætter du fokus på det positive, så sker præcis det samme: Det positive breder sig.

 

Denne indsigt skal du i MUS anvende til at få det bedste frem i dine medarbejdere.

Få dem f.eks. til at beskrive den bedste oplevelse, proces eller arbejdsdag, de har været udsat for på arbejdspladsen. Spørg ind til, hvad der gjorde det godt, hvem der bidrog til det, hvem der gjorde hvad.
 
Du vil opdage, at der ligger masser af energi i denne positive tilgang - også til arbejdsprocesserne. Og det bedste vil brede sig!
 
Som solsikken vender sig mod solen.

Lad os tage en snak om mulighederne Lad os ringe dig op, så vi sammen kan finde en løsning